Estrutura do Processo Organizacional

Introdução

A liderança no campo da psicologia social e do comportamento organizacional tem sido temas de diversas pesquisas, desde a década de 30. Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrados a boa liderança antes desse período, tais obras eram teorias filosóficas ou sugestões com pouco ou nenhum dados para sustentar seus pontos de vistas.

"Ate meados de 1940, permaneceu a teoria de liderança baseada na idéia de que o líder era possuidor de certas características que tornavam mais apto para conduzir os demais para a execução de tarefas, ao passo que os demais cabia o papel de seguidores". (ALBUQUERQUE, 2003, p.55).

Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre liderança organizacional evoluíram, de teorias que descreviam traços e características pessoais dos lideres eficazes passando por uma abordagem funcional básica que esboçava o que os lideres deveriam fazer, chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que propõe um estilo mais flexível, adaptativo para a liderança.

Ate a década de 60, para o chefe, bastava sentar na cadeira e exercer controles mecânicos, saber planejar, organizar, agir, controlar e corrigir. O bom chefe era aquele que tinha o pessoal na palma da mão, ou seja, total controle dos seus funcionários dentro da empresa. Contudo, as empresas, a partir da década de 70, passaram a necessitar mais de contribuições intelectuais de seus funcionários. Principalmente nos fins dos anos 80, com a evolução da concorrência, criou-se a necessidade de ter nas empresas funcionários mais dedicados. O novo bom chefe, agora chamado de líder, é aquele que consegue estimular os funcionários, "vender" os objetivos à equipe, e favorecer um bom clima no ambiente de trabalho.

Formulação do Problema

            Segundo MARCONI E LAKATOS, (2011, p 12) definem Problema como uma dificuldade teórica ou prática no conhecimento de alguma coisa de real importância do qual se deve encontrar uma solução.       

Para o presente trabalho levantou-se o seguinte problema de estudo:

Qual é o papel da chefia dentro das organizações? 

Objectivos

 Segundo LAKATOS (2005. P. 221) objectivo indicam o que se pretende, quais os resultados que se deseja alcançar, estabelece uma visão global e abrangente do tema relaciona-se com o conteúdo intrínseco quer dos fenómenos e eventos como das ideias estudadas.

Como qualquer estudo de carácter científico, acarreta consigo objectivos, quer gerais quer específicos. Não estando a margem desta realidade, destacamos o seguinte:       

Objectivos Geral

Esta ligada a uma global do tema, relaciona-se com o conteúdo intrínseco quer dos fenómenos e eventos quer de ideias estudadas (LAKATOS, 2005.P.221).

·       Compreender o papel da chefia dentro das organizações.

Objectivos específicos

Apresenta um carácter mais concreto, tem a função intermédia e instrumental permitindo de um lado atingir o objectivo geral e por outro aplica-lo a situação particular (LAKATOS, 2005. P.221).

·       Descrever o papel da chefia dentro das organizações;

·       Citar o papel da chefia dentro das organizações.

 Estrutura organizacional

            Estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Num enfoque amplo inclui a descrição dos aspectos físicos (ex.: instalações), humanos, financeiros, jurídicos, administrativos e econômicos. Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças. Em macroeconomia também se usa o termo estrutura para as organizações, marcadamente para as industrias ("estrutura industrial"),ou seja, quando há grandes variações no valor agregado industrial há a explicação de ocorrência de mudanças "estruturais" profundas.

            Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standard Oil e Sears) constatou que as respectivas estruturas eram continuamente ajustadas às suas estratégias e pode demonstrar a intima relação entre a estratégia e a estrutura organizacional. Para eles, a estrutura depende das circunstâncias de cada organização em determinado momento. Existem variáveis que contribuem para isso: a sua estratégia, o ambiente em que opera, a tecnologia de que dispõe e as características de seus participantes.

            Outra condição muito importante: é o ambiente em que a organização atua e que é caracterizado por três tipos:

·       O ambiente estável, com pequena variação, que quando ocorre é previsível e controlável;

·       O ambiente em transformação, em que as tendências de mudanças são visíveis e constantes;

·       O ambiente turbulento, em que as mudanças são velozes, oportunistas e, não raro, surpreendentes.

Estrutura e Processos Organizacionais

Organização: Conjunto de pessoas que devem juntar recursos necessários para atingir o objectivo. É uma das principais funções da gestão. É a forma como o gestor interrelaciona as pessoas e os recursos disponíveis da empresa, tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo se propõe a atingir.  Níveis: Estratégico - Presidente/Diretores Tático - Gerentes Operacional - Supervisores Execução - Funcionários/Operários Estrutura: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Conjunto de relações formais entre todas as pessoas que constituem uma organização. Define funções de cada unidade da organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades. Conjunto de meios e recursos através dos quais uma organização se adapta as suas atividades, resolvendo conflitos que surgem entre a especialização e a coordenação, entre a diferenciação e a integração.  A estrutura adotada tem influência muito grande no comportamento e nas atitudes dos trabalhadores, pois permite responder as perguntas como: “O que esperam de mim?“, “De quem dependo?“, “A quem vou recorrer se tiver problemas?“ A estrutura deve ser delineada de acordo com os objetiv os e estratégias estabelecidos pela empresa. É uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa. A estrutura funciona como a "espinha dorsal" da organização, o esqueleto que sustenta e articula todas as suas partes integrantes. É a configuração dos órgãos e equipes da organização.  

Benefícios de uma estrutura adequada

Identificação das tarefas necessárias. Organização das funções e responsabilidades. Informações, recursos e feedback aos empregados. Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos de cada uma das partes. Condições motivadoras.   Toda empresa tem estrutura formal e informal Formal: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos, pelo organograma. Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. É estável. Sujeita ao controle.  Informal: Interação social das pessoas, se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Usualmente, não aparecem no organograma.  Relacionamentos não documentados e não reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização que surgem inevitavelmente de acordo com necessidades sociais. Está nas pessoas. Sempre existirão. Autoridade na horizontal. Instável. Não está sujeita ao controle.

Sujeita a sentimentos. Líder informal. Desenvolve sistemas e canais de comunicação.   Vantagens da estrutura informal Rapidez no processo. Complementa a estrutura formal. Reduz a carga de comunicação do chefe. Motiva e integra as pessoas da empresa.  Desvantagem da estrutura informal Desconhecimento das chefias.  Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal: Interesses comuns.

Objectivos

 Nesse módulo você terá a oportunidade de iniciar osestudos sobre a Estrutura e Processos Organizacionais, através daanálise dos aspectos gerais, históricos e conceitos de EPO,compreendendo conceitos e informações primordiais.

Satisfação e Motivação no Trabalho

Cada vez mais ter empregados satisfeitos e motivados dentro das empresas tornou-se algo essencial para qualquer organização, pois é através dos mesmos que as empresas buscarão alcançar seus objetivos perante a rivalidade do mundo dos negócios. Estar preparada para isso é essencial para qualquer empresa, que pense em sobreviver dentro de um mercado que a cada ano que se passa se torna mais concorrido. Ter empregados trabalhando com alegria, dedicação, comprometimento e orgulho dentro da empresa é saber que se têm pessoas satisfeitas, motivadas e dispostas a dar o melhor de si em prol da empresa.

A globalização exige modificações nos ambientes internos e externos acerca das organizações. Externos, por causa da concorrência, das exigências de qualidade e serviços, que pedem respostas rápidas da organização. Internos, por que os recursos humanos são fatores de grande importância para atender as exigências do mercado. Assim sendo, ter pessoas qualificadas, satisfeitas e motivadas com seu trabalho torna-se algo fundamental para qualquer empresa. Para termos pessoas motivadas e satisfeitas, dentro das organizações dependemos de vários fatores como um salário adequado, benefícios, planos de incentivos, etc. Justifica-se dizer que o poder da motivação pode gerar grandes resultados no desempenho das atividades dos empregados.

A resposta para o problema da motivação, em qualquer que seja a empresa, será primeiramente identificar e buscar ferramentas capazes de promover a satisfação e motivação no trabalho e, conseqüentemente, obter melhores resultados para a empresa. Minicucci (2003, p. 228) define que a motivação humana tem várias faces e é preciso observá-las com atenção. É importante conhecer elementos de valor dos empregados com a finalidade de elaborar programas de pessoal voltados para os empregados. Saber ao que as pessoas atribuem maior valor dentro de seu ambiente de trabalho para que lhes venha a proporcionar maior motivação no sentido positivo, é de grande importância, pois, em cima disso a empresa pode achar melhores formas de recompensar seus empregados, assim deixando-os mais satisfeitos e motivados. É óbvio que as pessoas têm naturezas diferentes e, assim, o que pode ser bom para uma pessoa, pode não ser bom para outra, já que as necessidades variam de acordo com o sujeito, o que proporciona comportamentos diferentes.

 Para Bergamini (1998, p. 12), pacotes de incentivos adequados às expectativas e necessidades dos grupos de empregados dentro da empresa podem ser boas opções na busca de motivar positivamente os empregados no desempenhar de suas funções, porém, é preciso se tomar alguns cuidados como o de definir claramente os critérios e a atribuição dos prêmios. Isso é importante, pois pode evitar que uma ação que tinha como função motivar o empregado positivamente acabe tendo reação contraria ao esperado, já que as pessoas podem vir a se sentirem injustiçadas. É importante colocar que uma vez prometido o prêmio, este não poderá ser retirado, o que se pressupõe uma sensação de estar sendo punido. Encerro esse artigo com uma citação de Moacir Moura que é Palestrante e Consultor em Varejo: As pessoas estão para serem inspiradas e reconhecidas, não gerenciadas. Gestão se faz de estoque, conta bancária e coisas. 

Teoria das Necessidades

Segundo a teoria de Maslow estabeleceu a conhecida hierarquia de necessidades básicas, ilustrada na forma de pirâmide:

·       Fisiológica – Sobrevivência, alimentação, vestuário;

·       De segurança – Protecção, estabilidade no emprego;

·       Social – Aceitação, amizade, sentimento de pertencer;

·       Estima – Auto confiança, auto realização, criatividade, auto desenvolvimento flutuante e complexo.

A simples observação do quotidiano possibilita concluir que as necessidades imediatas não obedecem, sempre a sequência proposta na hierarquia de Maslow. Para satisfazer a ideia às pessoas abdicam da satisfação de necessidades de categorias inferiores. Desses ideais elas extraem a energia para lutar até sacrificando a própria vida e de seus seguidores; Indivíduos suportam privações de todas as ordens para preservar seus grupos de amigos, movidos por forças poderosas de origem emocional às vezes com sérios prejuízos físicos e psíquicos;

Liderança nas organizações

            A natureza e o exercício da liderança têm sido foco de pesquisas do homem ao longo da sua história. Bernard Bass (2007) argumenta que "desde sua infância, o estudo da história tem sido o estudo dos líderes - o quê e porquê eles fizeram o que fizeram". A busca do ideal do líder também está presente no campo da filosofia. Platão, por exemplo, argumentava, em A República, que o regente precisava ser educado com a razão, descrevendo o seu ideal de "rei filósofo". Outros exemplos de filósofos que abordaram o tema foram Confúcio, Lao-Tsé e Sun-Tzu, com seu "rei sábio".

            A condução de um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados, é chamada de liderança. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.

Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediência. Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do chefe, mas principalmente as do líder.

            Acadêmicos argumentam que a liderança como tema de pesquisa científica surgiu apenas depois da década de 1930 fora do campo da filosofia e da história. Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre liderança evoluíram de teorias que descreviam traços e características pessoais dos líderes eficazes, passando por uma abordagem funcional básica que esboçava o que líderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que propõe um estilo mais flexível, adaptativo para a liderança eficaz.

            Nos últimos anos, boa parte dessas pesquisas e obras têm sido criticadas por ser de escopo muito restrito, mais preocupada com a explicação dos comportamentos de líderes face a face com seus colaboradores, ao invés de examinar os líderes no contexto maior de suas organizações, prestando pouca atenção ao papel da liderança organizacional em termos do tratamento da mudança ambiental. É o processo de maior importância ao qual se deve fazer ênfase.

Cada vez mais nos deparamos com empresas que buscam arranjos organizacionais mais dinâmicos. Além de inovação, a flexibilidade no ambiente de trabalho traz um aumento significativo na produtividade.

Em áreas como Tecnologia da Informação e Marketing, essa característica já é uma tendência que deu certo. No entanto, modelos horizontais de organização não se restringem mais a esses ramos. Devido aos benefícios que essa prática traz, empresas de diferentes nichos do mercado estão buscando a modernização para obterem mais sucesso.

Modernizar uma empresa não é apenas investir em recursos digitais, é, também, abandonar modelos tradicionais, avançando no mesmo ritmo que o conhecimento e, principalmente, buscar relações mais transparentes.

Nesse sentido, a noção de chefe precisa ser substituída definitivamente pelo conceito de líder. Tal mudança é condição básica para quem quer ter uma empresa moderna e busca o desenvolvimento de liderança.

Um bom chefe é aquele que consegue bons resultados, através do desempenho de sua equipe, incentivando o crescimento e preservando a harmonia e o bem estar do grupo.

Desempenho e bem estar, eram conceitos que até alguns anos atrás eram considerados antagônicos, no entanto, aos poucos, felizmente, isso foi se modificando. As empresas se humanizaram, e passaram a dirigir os holofotes para o capital humano, assim que perceberam que são as pessoas que fazem à diferença e que esse capital não lhe pertence, apenas está à sua disposição, enquanto for capaz de gerenciá-lo de maneira eficaz.

O papel do chefe é fundamental no gerenciamento do capital humano e é por esse motivo que existe uma expectativa muito grande quanto ao desempenho desse profissional.

Nesse contexto, o treinamento em liderança tornou-se um campo fértil do conhecimento. Muitas pesquisas e estudos foram realizados e muitas ferramentas interessantes foram desenvolvidas.

Dois aspectos são comuns à maior parte dos programas de treinamento de liderança. O primeiro, é o desenvolvimento da capacidade de enxergar cada subordinado como uma pessoa "única", com características, expectativas, ambições, desejos e necessidades próprias. O segundo, como consequência do primeiro, é o entendimento de que, para cada tipo de colaborador, é necessário que se aplique um estilo de liderança apropriado.

Percebemos que o colaborador põe a disposição da empresa o melhor de suas potencialidades quando está motivado, ou seja, quando percebe que o ambiente organizacional oferece condições para que ele realize seus desejos: de ser ativo e participativo, de poder fazer escolhas, de pertencer a um grupo em que é bem acolhido e respeitado, de desenvolver suas competências, de realizar, de ser reconhecido e de se sentir importante.

Numa análise bem superficial, é possível extrair algumas dicas para que o chefe seja eficaz:

1ª - Nunca perder o foco de suas metas "apresentar bons resultados é fundamental"

2ª - Dedicar algum tempo para conversar com cada um de seus subordinados, para saber quais são suas expectativas, analisar seus pontos fortes, seus pontos a desenvolver, conversar sobre suas metas, sobre a empresa.

"é importante que ele saiba que pode te procurar quando necessitar".

3ª - Tratar seus subordinados como gostaria de ser tratado

"eles são humanos (como o líder) e têm competências que podem disponibilizar para o cumprimento das metas, casos se sintam motivados"

Liderança é uma competência que, com bons propósitos e determinação, se desenvolve a cada dia. Os programas de Treinamento, a literatura específica e o coaching, aceleram esse desenvolvimento.

Os grupos nas organizações

Como já é fato consumado que a filiação a um grupo é parte da vida de trabalho da maioria dos empregados, é preciso que o gerente compreenda a formação, o desenvolvimento e as características dos grupos. Eis algumas das razões mais evidentes que mostram por que a compreensão dos pequenos grupos é importante para os administradores: 

O administrador lidera grupos de subordinados. A participação no grupo influencia a conduta e o desempenho de seus membros. Os grupos que entram em conflito podem restringir a realização das metas organizacionais.  A influência que o grupo exerce sobre a pessoa é diferente para cada indivíduo. Algumas pessoas podem ser totalmente influenciadas pelo grupo, outras sofrem influência mínima ou não sofrem influência alguma. 

Cada uma destas razões para estudar e compreender os grupos está relacionada à eficácia. Por exemplo, os grupos que entram em conflito podem impedir o desempenho eficaz. Os administradores que ignoram a formação, o desenvolvimento e as características dos vários grupos existentes dentro de uma organização estão tornando seu trabalho muito mais difícil.

Não existe nenhuma definição de grupo aceita por todos. Em vez de apresentarmos uma definição imediata, pareceu-nos mais adequado apresentar um conjunto de definições e depois fazer uma síntese de todas elas, síntese esta que nos possibilite uma definição abrangente do grupo. Certamente, há muitos pontos em comum nestas definições, e é evidente que seus autores estavam considerando os diversos aspectos dos grupos.

O grupo olhado pelo ângulo da percepção

Uma das definições baseia-se na percepção dos membros do grupo. Afirma-se que os membros devem perceber suas relações mútuas para que possam considerar-se um grupo. Um exemplo desse tipo de definição é o seguinte: "Define-se pequeno grupo como sendo qualquer número de pessoas interagindo face a face numa reunião ou numa série de reuniões, onde cada membro recebe alguma impressão do outro, de modo que possa reagir, no momento ou mais tarde, à outra pessoa mesmo que esta reação seja apenas a percepção de que a outra pessoa esteve presente".

Esta definição assinala que os membros do grupo devem perceber a existência de cada membro e a existência do próprio grupo.

O grupo visto pelo ângulo da organização

Os sociólogos consideram o grupo, primariamente, em termos de características organizacionais. Uma destas definições é a seguinte: "...grupo é um sistema organizado de dois ou mais indivíduos inter-relacionados, de modo que o sistema cumpra alguma função e que haja um conjunto de relações de papéis-padrão entre os membros e um conjunto de normas que regule a sua função e a função de cada um dos membros".
Esta definição enfatiza algumas das características importantes dos grupos, como papéis e normas, que serão discutidas mais tarde, neste capítulo.

O grupo visto pelo ângulo da motivação

Um grupo que fracassa ao tentar ajudar seus membros a satisfazer suas necessidades terá dificuldade em continuar como grupo. Os empregados que não conseguirem satisfazer suas necessidades num grupo particular passarão a procurar outros grupos que os ajudem a satisfazer as necessidades em questão. Essa interpretação motivacional define o grupo como: "...um conjunto de pessoas cuja existência como conjunto é compensadora para elas".

Como ficou indicado no último capítulo, é difícil determinar com precisão quais facetas da organização do trabalho são compensadoras para o indivíduo. Os problemas da identificação e verificação de uma hierarquia de necessidades mostram os inconvenientes de se definir um grupo em termos de motivação.

O grupo visto pelo ângulo da interação

Alguns teóricos supõem que a interação, no sentido de interdependência, é o "núcleo mesmo" daquilo que constitui um grupo.

Uma das definições que acentua este aspecto de interdependência é a seguinte: "Entendemos por grupo certo número de pessoas que se comunicam entre si, com freqüência, durante certo tempo e que estejam em número suficientemente pequeno, de modo que cada pessoa possa comunicar-se com todas as outras, não de maneira indireta, mas diretamente, face a face". 

Em nossa opinião, cada uma destas definições é correta, pois apontam características importantes dos grupos. Supomos também que, se existe um grupo numa organização, seus membros; 

·       Estão motivados para nele ingressar; 

·       Percebem o grupo como uma unidade integrada de pessoas que interagem entre si; 

·       Contribuem de vários modos para os processos grupais (isto é, algumas pessoas contribuem com mais tempo e energia que outras, para o grupo); 

·       Concordam e discordam mediante várias formas de interação. 

Portanto, para nossos fins, neste livro, o grupo é definido como: "Dois ou mais empregados que interagem entre si, de tal maneira que o comportamento e o desempenho de um deles é influenciado pelo comportamento e pelo desempenho do outro".

Tipos de Grupo

            Qualquer organização tem exigências técnicas que nascem de suas metas. A realização dessas metas requer a execução de certas tarefas e a presença de pessoas que as executem. Como resultado disso, a maioria dos empregados participará de determinado grupo, por causa do cargo que ocupa dentro da organização. 

            Chamaremos a estes grupos de grupos formais. Por outro lado, sempre que as pessoas se reúnem de maneira mais ou menos contínua surge uma tendência de se formarem grupos cujas atividades podem ser diferentes das atividades da organização. Estes grupos serão chamadas de grupos informais. Embora tal distinção seja conveniente para o estudo dos grupos organizacionais, ambos os tipos apresentam as mesmas características gerais.

Grupos formais

            As exigências e processos da organização levam à formação de diferentes tipos de grupo. Existem dois tipos de grupo formal.

            O grupo de comando. Este grupo é especificado pelo organograma da empresa. O grupo compõe-se de subordinados que dependem diretamente de um supervisor. A relação de autoridade entre o gerente do departamento e os chefes de departamento ou entre uma enfermeira sênior e suas subordinadas é um exemplo de grupo de comando.

            O grupo de tarefa. O grupo de tarefa compõe-se de empregados, que trabalham juntos para completar um projeto ou uma tarefa particular. Por exemplo, as atividades dos escriturários de uma companhia de seguros para resolver o caso de um acidentado são tarefas prescritas. Estas atividades provocam um trabalho de coordenação e de comunicação entre os escriturários, se se quer que o assunto seja tratado de maneira adequada. Estas tarefas e interações prescritas facilitam a formação de um grupo de tarefa. As enfermeiras destinadas à sala de emergência de um hospital constituem geralmente um grupo de tarefa, uma vez que se exigem delas certas atividades quando se trata de um paciente.

Grupos informais

            Os grupos informais são grupamentos naturais de pessoas surgidos naturalmente nas situações de trabalho, em resposta a necessidades sociais. Em outras palavras, não surgem como resultado de um desígnio deliberado, mas crescem naturalmente. Identificamos dois grupos informais específicos.

            Os grupos de interesse. Indivíduos que podem ou não ser membros de um mesmo grupo de comando ou grupo de tarefa podem juntar-se para um objetivo comum. Os empregados que se juntam, numa frente unificada, que se contrapõe à administração, pedindo melhores salários, e as garçonetes, que fazem "caixinhas em comum", são exemplos de grupos de interesse. Observe-se, além disso, que os objetivos de tais grupos não estão relacionados aos da organização, mas são específicos de cada grupo.

            Grupos de amizade. Muitos grupos se formam porque seus membros têm alguma coisa em comum, como idade, crenças políticas ou traços étnicos. Estes grupos de amizade freqüentemente estendem suas atividades e sua comunicação para fora do trabalho.

            Se documentássemos os padrões de afiliação dos empregados, tornar-se-ia patente que eles pertencem a numerosos grupos que, muitas vezes, se sobrepõem uns aos outros. Fizemos uma distinção ampla entre dois grandes grupos: os grupos formais e os grupos informais. A principal diferença entre eles é que os grupos formais (de comando e de tarefas) são estabelecidos pela organização formal e são meios para determinados fins, ao passo que os grupos informais (de interesse e de amizade) são importantes em si mesmos (isto é, satisfazem às necessidades básicas de associação).

Por Que Formamos Grupos

Os grupos formais e informais formam-se por várias razões. Algumas dessas razões seriam as necessidades, o desejo de proximidade, a atuação e as metas.

A satisfação das necessidades

Certos indivíduos buscam satisfação como membros de um grupo. Formam grupo ou entram em grupo já formado, para interagir com outras pessoas que têm valores, interesses, percepções e atitudes comuns. Esta participação resulta num sentimento de "segurança" para os membros. Os indivíduos diante de uma ordem ou exigência do superior procuram aceitá-las e cumpri-las o mais das vezes. Temem resistir às exigências superiores, pois têm medo de alguma forma de castigo. Se fossem apoiados por colegas de valor, poderiam sentir-se seguros e resistir à administração.

Embora muitos empregados passem a participar de determinado grupo porque este é percebido como um veículo que os ajuda a suprir as deficiências de segurança, há também outras necessidades que os grupo pode satisfazer. Alguns indivíduos, ao se tornarem membros de um grupo, satisfazem as necessidades de interação social. A filiação a estes grupos possibilita a interação entre as pessoas.

Num estudo sobre a interação social de prisioneiros de guerra (PDG), Schein analisou o comportamento dos prisioneiros americanos, na Guerra da Coréia e na Segunda Grande Guerra. Nos campos nazistas, havia grandes disparidades nas condições de vida existentes entre os prisioneiros de guerra e seus guardas. Os nazistas tratavam os prisioneiros conforme a estrutura militar aliada e permitiam que os oficiais presos supervisionassem os demais prisioneiros. Neste arranjo, descobriu-se que havia pouca colaboração com os nazistas e que ocorriam muitas tentativas de fuga.

As condições dos campos de prisioneiros na Coréia eram muito diferentes das condições existentes na Segunda Grande Guerra. Os captores chineses partilhavam da mesma alimentação e dos mesmos remédios e viviam em alojamentos ou tendas semelhantes às dos prisioneiros. Os oficiais presos estavam fisicamente separados dos demais prisioneiros. Em alguns casos, os leigos ficavam responsáveis pelos sargentos. Os grupos de prisioneiros de guerra eram mudados continuamente de um alojamento para outro. Nestas condições, havia frustração e moral baixo, e ocorriam poucas tentativas de fuga.

O estudo sobre os prisioneiros de guerra fornece orientação importante. Indica que a estrutura e a estabilidade grupal são fatores decisivos na formação do grupo. Sem estrutura ou estabilidade (permanência) os membros do grupo podem experimentar sentimentos de desorganização ou frustração. Se estas conseqüências ocorrerem, o grupo como um todo torna-se menos importante para a satisfação das necessidades sociais.

Em alguns casos, a pessoa entra no grupo para satisfazer necessidades de estima. Ela poderá julgar que determinado grupo de engenharia tenha poder, prestígio e contato com os executivos de algo nível. Decide, então, tornar-se membro deste grupo. Através de trabalho duro, de um ótimo desempenho e de outras contribuições deste tipo para a organização, a pessoa consegue entrar no grupo. A consecução da meta faz dela um membro do grupo de engenharia e ela poderá satisfazer assim suas necessidades de estima. Embora este exemplo esteja focalizando um grupo formal, podemos seguir o mesmo padrão de meio-fins (a entrada no grupo leva à satisfação de necessidades) para ingressarmos num grupo altamente informal.

Proximidade e atração

A ação interpessoal pode resultar na formação de um grupo. Duas facetas importantes da interação pessoal são a proximidade e a atração. Por proximidade queremos dizer a distância física entre os empregados que executam uma tarefa. O termo atração designa a atração das pessoas uma pelas outras em razão das semelhanças de percepção, atitudes, desempenho ou motivação.

As pessoas que trabalham muito próximas têm numerosas oportunidades de trocarem idéias, pensamentos e atitudes sobre várias atividades dentro e fora do emprego. Estas trocas resultam freqüentemente em algum tipo de formação grupal. A proximidade faz que os indivíduos conheçam as características uns dos outros. Freqüentemente, surge um grupo para manter a interação e o interesse.

Atividades grupais

Os empregados podem ser atraídos pelo grupo porque gostam das atividades do grupo. Esse grupo pode estar interessado em atividades profissionais ou de recreação, atividades estas que os outros apreciam. Aceitando as atividades grupais, o membro do grupo estará satisfazendo suas necessidades sociais, de segurança, de estima e de auto-realização. Assim, embora a pessoa seja atraído pelo grupo por causa das atividades do mesmo, há também um subproduto importante dessa filiação grupal que é a satisfação de várias necessidades.

As metas do grupo

As metas do grupo, quando claramente entendidas, podem ser a razão pela qual os indivíduos são atraídos pelo grupo. Por exemplo, uma pessoa pode entrar num grupo que se reúne depois do trabalho para se familiarizar com o sistema métrico. Suponha que este sistema deva ser implantado na organização, dentro dos próximos dois anos. A pessoa que entra num grupo que se reúne após o trabalho acredita que a aprendizagem do novo sistema é uma meta importante e necessária para os empregados.

Nem sempre é possível identificar as metas do grupo. A hipótese de que os grupos organizacionais formais têm metas claras deve ser temperada pela compreensão de que a percepção, as atitudes, a personalidade e a aprendizagem podem distorcer as metas. O mesmo pode dizer-se das metas dos grupos informais.

Estas são apenas algumas das numerosas razões pelas quais as pessoas entram nos grupos. Parece que elas ingressam nos grupos porque estes são percebidos como meios para a satisfação das necessidades. É também evidente que as atividades e metas do grupo são fatores que atraem os seus membros. Outra faceta importante da formação grupal diz respeito à proximidade das pessoas umas com as outras, que é a razão da interação e da descoberta de características semelhantes.

Desenvolvimento Grupal

Os grupos desenvolvem-se, por longo tempo, e, provavelmente, nunca atingem um estágio em que não estejam desenvolvendo-se. O comportamento e o desempenho dos grupos são influenciados por seu estágio de desenvolvimento. Infelizmente, os administradores não são capazes de apontar com exatidão o estágio de desenvolvimento do grupo e agir imediatamente para corrigir os problemas comportamentais e de desempenho. Os grupos se desenvolvem de maneira única ou semelhante? Apresentamos abaixo, para diferentes tipos de grupo, dois dos muito modelos diferentes de desenvolvimento grupal. Parece que, embora os grupos sejam diferentes, há algumas semelhanças significativas nas explicações de desenvolvimento grupal fornecidas pelos modelos.

Desenvolvimento de um grupo de solução de problemas

Um grupo de solução de problema pode estar interessado em programar a manutenção do equipamento, em recrutar e selecionar um novo vice-presidente ou em decidir se deve desenvolver ou não uma nova linha de produtos. A solução de problema é uma tarefa na qual estão envolvidos continuamente todos os grupos formais e alguns dos grupos informais. Um dos modelos de desenvolvimento grupal presume que os grupos de solução de problemas procedem por meio de quatro estágios de desenvolvimento:

 (1) aceitação mútua;

(2) comunicação e tomada de decisão;

(3) motivação e produtividade;

(4) controle e organização.

            Aceitação mútua. Nos primeiros estágios da formação do grupo, os membros têm certa relutância em comunicar-se entre si. Embora o grupo de solução de problema tenha uma tarefa a cumprir, seus membros normalmente não gostam de expressar opiniões, atitudes ou crenças. Essa situação assemelha-se à de um membro de uma faculdade, no início de novo semestre. Suponha-se que o objetivo da classe seja desenvolver e oferecer ao governo da cidade um plano de controle de tráfico. As respostas da classe às perguntas do instrutor são desapontadoras e, em muitos casos, inexistentes.

            Comunicação e tomada de decisão. Depois que o grupo de solução de problema atinge o ponto da mútua aceitação, os membros passam a comunicar-se entre si, abertamente. Essa comunicação gera maior confiança e maior interação dentro do grupo. As discussões passam a tratar mais especificamente das tarefas de solução de problema e do desenvolvimento de estratégias alternativas para realizá-las.

Motivação e produtividade. Este é o estágio de desenvolvimento em que se gasta esforço para atingir as metas do grupo. Num grupo de solução de problema, a tarefa é produzir a melhor solução. O grupo passa a trabalhar como uma unidade cooperativa e não como uma unidade competitiva. Controle e organização. Este é o estágio em que a filiação ao grupo é valorizada e os membros passa a ser regulados por normas. As metas do grupo têm precedência sobre as metas do indivíduo e cumprem-se as normas ou aplicam-se sanções. O último tipo de sanção é o ostracismo pelo não-cumprimento das metas ou normas do grupo. Outras formas de controle são o isolamento temporário ou o afastamento.

Características Dos Grupos

            Para se compreender mais plenamente o comportamento grupal, é preciso levar em conta as várias características do grupo. Algumas das características importantes dos grupos são discutidas abaixo.

Estrutura grupal

            Dentro de qualquer grupo, surge com o tempo certo tipo de estrutura. Os membros do grupo diferenciam-se com base em fatores tais como habilidade, agressividade, poder e status. Cada membro ocupa uma posição no grupo. O padrão de relacionamento entre estas posições ou cargos constitui o que chamamos de estrutura grupal.

            Os membros do grupo avaliam cada posição em termos de seu prestígio, status e importância para o grupo. Na maioria dos casos, há algum tipo de diferença de status entre os cargos, de modo que a estrutura grupal é hierárquica. Os membros esperam que o ocupante de cada cargo tenha certas atitudes durante a interação grupal. O conjunto de atitudes esperadas, ligadas ao cargo dentro da estrutura, constitui o que chamamos de papel do ocupante do cargo.

            Na figura anterior, apresentamos a estrutura grupal de um grupo formal de tarefas e de um grupo de interesse informal. No grupo de tarefa, Rich Anderson tem o status mais elevado e a maior autonomia. No grupo de interesse, Rich tem pouco prestígio, porque sua média no jogo de boliche é baixa, quando comparada às dos outros membros do grupo. Na organização formal, o status de Rich é explicitamente reconhecido enquanto no grupo informal não há declaração de uma hierarquia, mas cada membro do grupo do jogo de boliche tem consciência de que Rich é o jogador mais fraco.

Status

            Status e cargo são tão semelhantes que estes termos são usados um pelo outro. O status ligado a um cargo particular é normalmente uma conseqüência de certas características que diferenciam um cargo de outro. Na figura anterior, Rich, Eugene e Tony estavam todos em cargos de venda, mas Rich tinha mais status. Através de alguma realização, talvez por causa de maiores vendas, ele atingiu o status mais elevado da escala. Em alguns casos, a pessoa recebe determinado cargo por causa do tempo de serviço, da idade ou de uma designação qualquer. O trabalhador mais antigo pode ser reconhecido como sendo o mais eficiente do ponto de vista técnico e assim receber o cargo de um grupo de técnicos.

            As diferenças de status exercem grande influência no padrão e no conteúdo das comunicações do grupo. Por exemplo, há certa tendência em se dirigir a maior parte das comunicações e seus conteúdos aos grupos de status mais elevados; o conteúdo de tais mensagens tende a ser mais positivo do que o das mensagens que se iniciam da pessoa de status mais alto para a de mais baixo.

Papéis

            Cada cargo, na estrutura grupal, tem, ligado a si, um papel que não é outra coisa senão o comportamento que se espera do ocupante do cargo. Espera-se do diretor de serviços de enfermagem de um hospital que dê assistência e controle seu departamento. Espera-se dele, também, que siga de perto a preparação e a aplicação do orçamento departamental. Por outro lado, espera-se do supervisor de enfermagem que supervisione as atividades do pessoal voltado para estes serviços específicos, como obstetras, pediatras e cirurgiões. Estes comportamentos esperados são geralmente aceitos não só pelos ocupantes dos respectivos cargos, como diretor e supervisor de enfermagem, mas também pelo pessoal da enfermagem e pelos demais funcionários hospitalares.

            O papel esperado é apenas um tipo de papel. Há também o papel percebido e o papel realizado. O papel percebido é o conjunto de atitudes e comportamentos que a pessoa que ocupa determinado cargo acredita dever realizar. Em alguns casos, o papel percebido pode corresponder ao papel esperado. O papel realizado é o comportamento que a pessoa realmente leva a cabo. Portanto, pode haver três tipos possíveis de comportamento ligado aos papéis. E há possibilidade de conflito e frustração, resultantes das diferenças nestes três tipos de papéis. Em grupos bastante estáveis ou permanentes, normalmente há boa concordância entre os papéis esperado e percebido. Quando o papel realizado se desvia muito do esperado, a pessoa pode ou aproximar-se do papel esperado ou deixar o grupo.

            Os indivíduos, por pertencerem a grupos diferentes, desempenham múltiplos papéis. Estes múltiplos papéis geram numerosos comportamentos de papel esperado. Em muitos casos, os comportamentos especificados pelos diferentes papéis são compatíveis. Mas, em alguns casos, a pessoa poderá ter que desempenhar dois ou mais papéis simultaneamente incompatíveis. Quando isto acontece, geralmente a pessoa escolhe o papel do grupo de maior importância. Suponhamos que Tom Jennings seja um supervisor de fábrica, que normalmente toma seu lanche com um grupo informal, composto dos capatazes da fábrica. Estes capatazes estão muito preocupados com a recente decisão da administração de fechar a fábrica e realocar o pessoal. Eles passam a criticar e a ameaçar ostensivamente a administração nas conversas durante o lanche. Finalmente, após o anúncio do fechamento da fábrica, Tom informa ao grupo que ele já está "cheio". Procura explicar a eles que outras organizações não realocam o pessoal: despede-os simplesmente. Tom, em essência, preferiu desempenhar o papel do gerente de fábrica que se identifica com a organização. 

Normas 

As normas são padrões partilhados pelos membros do grupo. Têm certas características importantes para os membros do grupo. Primeiro, as normas só são formadas com relação a coisas que têm significação para o grupo. Se a produção é importante, aparecerá uma norma relativa a ela. Se a ajuda dos membros de outro grupo para completar a tarefa for importante, surgirá uma norma com relação a isso. Segundo, há gradação na aceitabilidade das normas, pelos membros do grupo. Algumas normas são aceitas por todos os membros e de modo completo, outras têm apenas uma aceitação parcial. Terceiro, as normas podem ser aplicáveis a todos os membros do grupo ou apenas a alguns deles. Espera-se que cada membro se ajuste às normas de produção e só se aceita discordância verbal das diretrizes administrativas por parte dos líderes do grupo.

                  Conformidade com a norma. Uma questão importante para os administradores é saber por que os empregados se conformam às normas do grupo. Isto é especialmente importante quando se sabe que uma pessoa com grande capacidade e aptidão passa a trabalhar muito abaixo de sua capacidade, para que as normas do grupo não sejam violadas. Há quatro classes gerais de variáveis que favorecem a conformidade às normas do grupo.

·       A personalidade dos membros do grupo.

·       Os estímulos que evocam respostas.

·       Os fatores situacionais.

·       As relações intragrupais.

            Personalidade é um conjunto relativamente estável de características, tendências e temperamento formado por herança e por fatores sociais, culturais e ambientais. Pesquisas sobre características de personalidade sugerem que as pessoas mais inteligentes têm menor probabilidade de se conformarem às normas do que as menos inteligentes, e as autoritárias se conformam mais que as não autoritárias.

            Factores estimulantes abrangem todos aqueles estímulos relacionados às normas às quais o membro do grupo está conformando-se. Quanto mais ambíguo o estímulo, maior será a conformidade às normas do grupo. Por exemplo, vamos supor que a alta administração adote um tipo específico de entrevista para avaliação do desempenho. O grupo de gerentes, que deve levar a cabo as entrevistas, pode estar inicialmente inseguro quanto ao processo, devido às suas novidades e complexidade. A falta de clareza fará que o grupo se aproxima mais dos métodos de avaliação de desempenho antigos do que dos novos métodos elaborados pela alta administração. Os gerentes conformam-se a uma norma imposta pelo grupo até que o processo de entrevista se esclareça e os membros principais do grupo passem a utilizar o método.

            Os factores situacionais referem-se a variáveis tais como tipo de pressão exercida, grau de sucesso do grupo na realização de suas metas e grau de identificação do membro com o grupo. 

            Consequências possíveis da conformidade às normas grupais. As pesquisas sobre conformidade têm como conclusão evidente que a conformidade é uma exigência da participação grupal. Os membros que não se conformam às normas importantes do grupo são, freqüentemente, punidos por este. Uma das formas de punição é isolar o insubmisso ou ignorar sua presença. Há certas conseqüências negativas e positivas na conformidade. Ela pode resultar em perda de individualidade e no estabelecimento de níveis de desempenho apenas moderados. Este tipo de comportamento pode custar caro à organização que precisa de níveis de desempenho acima da média para permanecer competitiva.

            Há naturalmente, possíveis conseqüências positivas em se conformar os membros com as normas do grupo. Se não houvesse conformidade, o gerente teria enorme dificuldade ou mesmo impossibilidade em prever o comportamento do grupo. Essa incapacidade em prever o comportamento poderia gerar insucessos administrativos, no sentido de canalizar os esforços do grupo para a consecução de metas organizacionais. Este, naturalmente, é um problema que deve ser enfrentado pelos administradores de grupos formais. Eles não teriam uma maneira sistemática de prever o comportamento, como, por exemplo, a resposta do grupo a um novo sistema de computação ou a um novo sistema de avaliação de desempenho, se houvesse falta de conformidade com as normas grupais. 

Conclusão

Acredita-se que ao levar em consideração que as organizações deparam com a necessidade de mudanças, como condição indispensável à sua própria sobrevivência, elas devem descartar-se de velhas idéias de como oferecer cargos de liderança a profissionais que atingem bons resultados, ou seja, é importante ter nas empresas pessoas que estejam preparadas para ocupar este cargo, pois cada vez mais esse profissional é cobrado e dependendo dele levará a empresa ao fracasso ou ao sucesso.

E analisando as respostas dos liderados da empresa no estudo de caso observa-se que o líder é liberal, e deixa por conta do grupo e apenas faz sugestões, mas com está administração deixa a desejar, pois os funcionários se sentem a vontade a fazer o que quiser e olham está atitude como negativa, avaliando o líder sem domínio na função que exerce, e muitas vezes não sentem confiança no que eles fazem. Deve-se então ter um treinamento específico com estes gerentes que fazem o papel do líder, para aperfeiçoar seus conhecimentos e também ser maleável com suas imposições para assim formar uma equipe verdadeira.

Bibliografia

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REVISTA HSM MANAGMENT. São Paulo: HSM, ano 4, jan-ago de 2000.

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Autor Santana Manucho